最近聽到一則消息，某商界朋友Ｈ在幾年前募集一筆資金，以全新的品牌前往大陸投資服務業，準備在八個城市設立八家連鎖店，每一家投資都上億（台幣），至今實際營運的分店已過半，生意卻遠不如預期。
幾位朋友談到Ｈ的際遇，無不感到意外，因為他在這個行業擁有豐富的經驗……，或是更正確的說，曾經在台灣叱吒風雲十餘年。此次整合兩岸有長年從業經驗的幹部，挾著巨資，懷抱著雄心壯志，相關的準備工作聽起來十分完備，無論是服務人員的訓練、器材裝備的整備、門市的裝潢與設計，以至於營運模式的規劃，都經過長年的比較與研究，可說是沒有一項不專業，沒有一項不紮實。
而為了節省租金，他們的門市多半選在城市精華區的邊緣地帶，有的甚至放棄一樓，而將接待大廳設在二、三樓。
從開源節流的角度看，這是正確的措施，因為一樓的位置雖好，租金卻往往是其他樓層的數倍。
我在國外旅遊，見過許多國際級知名連鎖酒店就採取相同措施。例如東京火車站旁邊的四季飯店，它的接待大廳高高地設在六樓。
總而言之，同業眼中的Ｈ，可說是這一行第一流的專業人士。他的整體規劃看起來很完備，事先也想不出有什麼缺陷；然而，一旦實際營運卻踢到了鐵板，幾個月下來營收始終不見起色。
幾個關心他的同業聚在一起，大家你一言我一語，紛紛發表可能失敗的原因？
除了大陸的競爭對手越來越多、生意越來越難做，當然和品牌的效應有相當的關聯。
也就是，創立一個新的品牌，剛開始起步的階段，由於名氣不大，生意必定難做。也因此，Ｈ現階段最重要的工作，是應盡速打響公司的品牌，管他是透過廣告、減價促銷、名人站台……，只要有一點幫助，都應使盡全力。
很簡單的道理，聽在我的耳裡卻暗暗為Ｈ捏一把冷汗。
Ｈ的困境，讓我聯想到兩個案例。
兩個案例都發生在日本。
第一個是摩斯漢堡。
幾位朋友談到Ｈ的際遇，無不感到意外，因為他在這個行業擁有豐富的經驗……，或是更正確的說，曾經在台灣叱吒風雲十餘年。此次整合兩岸有長年從業經驗的幹部，挾著巨資，懷抱著雄心壯志，相關的準備工作聽起來十分完備，無論是服務人員的訓練、器材裝備的整備、門市的裝潢與設計，以至於營運模式的規劃，都經過長年的比較與研究，可說是沒有一項不專業，沒有一項不紮實。
而為了節省租金，他們的門市多半選在城市精華區的邊緣地帶，有的甚至放棄一樓，而將接待大廳設在二、三樓。
從開源節流的角度看，這是正確的措施，因為一樓的位置雖好，租金卻往往是其他樓層的數倍。
我在國外旅遊，見過許多國際級知名連鎖酒店就採取相同措施。例如東京火車站旁邊的四季飯店，它的接待大廳高高地設在六樓。
總而言之，同業眼中的Ｈ，可說是這一行第一流的專業人士。他的整體規劃看起來很完備，事先也想不出有什麼缺陷；然而，一旦實際營運卻踢到了鐵板，幾個月下來營收始終不見起色。
幾個關心他的同業聚在一起，大家你一言我一語，紛紛發表可能失敗的原因？
除了大陸的競爭對手越來越多、生意越來越難做，當然和品牌的效應有相當的關聯。
也就是，創立一個新的品牌，剛開始起步的階段，由於名氣不大，生意必定難做。也因此，Ｈ現階段最重要的工作，是應盡速打響公司的品牌，管他是透過廣告、減價促銷、名人站台……，只要有一點幫助，都應使盡全力。
很簡單的道理，聽在我的耳裡卻暗暗為Ｈ捏一把冷汗。
Ｈ的困境，讓我聯想到兩個案例。
兩個案例都發生在日本。
第一個是摩斯漢堡。
相片一：日本速食業的龍頭摩斯漢堡
知道摩斯漢堡這家西式速食連鎖餐廳，是道道地地的日本企業嗎？
摩斯漢堡的成立於一九七二年，創始人是櫻田慧，第一家門市設立於東京地下鐵的「成增站」。
由於創業維艱，創始店的員工只有三個人，店面小到2.8坪，地點則選擇在租金不高的地段。
租金不高代表的是人潮不夠。
假如又沒有品牌效應，一般消費者可能多走幾步路，專程慕名而來嗎？
創業之初摩斯漢堡面對的困境和Ｈ相同，業績始終不見好轉。可是，櫻田慧又很肯定自己的商品具有足夠的競爭力！要如何改善呢？
櫻田慧左思右想，最後狠下心來，以高價在東京鬧區租下黃金店面，一連開了幾家連鎖店，逐漸建立了名聲、打開了市場，產生了品牌效應，原本門可羅雀的創始店，即使在沒有更改任何經營模式的前提下，也變得門庭若市。
摩斯漢堡的成立於一九七二年，創始人是櫻田慧，第一家門市設立於東京地下鐵的「成增站」。
由於創業維艱，創始店的員工只有三個人，店面小到2.8坪，地點則選擇在租金不高的地段。
租金不高代表的是人潮不夠。
假如又沒有品牌效應，一般消費者可能多走幾步路，專程慕名而來嗎？
創業之初摩斯漢堡面對的困境和Ｈ相同，業績始終不見好轉。可是，櫻田慧又很肯定自己的商品具有足夠的競爭力！要如何改善呢？
櫻田慧左思右想，最後狠下心來，以高價在東京鬧區租下黃金店面，一連開了幾家連鎖店，逐漸建立了名聲、打開了市場，產生了品牌效應，原本門可羅雀的創始店，即使在沒有更改任何經營模式的前提下，也變得門庭若市。
第二個案例是優衣庫（UNIQLO）。
優衣庫是綜合服飾店，創立於一九八四年，走的是低價的平民政策。
雖然低價，但優衣庫販售的服裝設計獨特、品質優良、貨品的更替率高，很快就吸引大量的年輕族群，沒幾年便成為日本連鎖服飾店的龍頭。
二○○九年，優衣庫創辦人柳井正更成為日本首富，擁有的財產總值高達日幣五千七百億元。
優衣庫是綜合服飾店，創立於一九八四年，走的是低價的平民政策。
雖然低價，但優衣庫販售的服裝設計獨特、品質優良、貨品的更替率高，很快就吸引大量的年輕族群，沒幾年便成為日本連鎖服飾店的龍頭。
二○○九年，優衣庫創辦人柳井正更成為日本首富，擁有的財產總值高達日幣五千七百億元。
相片二：日本首富，優衣庫社長柳井正
優衣庫的成功，可以用「橫掃日本市場」來形容。
獨霸日本成衣市場以後，柳井正將他的眼光轉向國際。二○○一年，優衣庫挾著巨資進軍英國，一年之內先後在英國各地開了二十一家連鎖門市。
按照優衣庫的計畫，他們希望在三年內轉虧為盈，並將連鎖店的家數增至五十家。
沒想到，開店以後二十一家全都賠錢。
二○○二年，優衣庫快刀斬亂麻，一口氣關了十六家門市，損失高達一百二十億日圓。分析自己進軍英國失敗的原因，柳井正表示：在競爭比日本更激烈的市場，貿然展開知名度低的連鎖店，當然門可羅雀。
從此以後，優衣庫大幅修正進軍海外的策略，必先在當地最大的城市、最佳的地點，不惜巨資建立一家大型旗艦店；等提高了商品的知名度，旗艦店開始賺錢，再逐步向外擴展連鎖店。
二○一○年優衣庫進軍台灣，首家旗艦店選在台北最熱鬧的信義商圈、市府捷運站出口的統一阪急百貨，佔地四百四十坪，由曾經參與紐約「全球旗艦店」的設計團隊負責。
統一阪急租金之貴、優衣庫投資之大，不想可知。而他們之所以這麼做，是柳井正花了一百二十億日圓在英國學到的慘痛教訓。
摩斯漢堡與優衣庫的案例告訴我們什麼？獨霸日本成衣市場以後，柳井正將他的眼光轉向國際。二○○一年，優衣庫挾著巨資進軍英國，一年之內先後在英國各地開了二十一家連鎖門市。
按照優衣庫的計畫，他們希望在三年內轉虧為盈，並將連鎖店的家數增至五十家。
沒想到，開店以後二十一家全都賠錢。
二○○二年，優衣庫快刀斬亂麻，一口氣關了十六家門市，損失高達一百二十億日圓。分析自己進軍英國失敗的原因，柳井正表示：在競爭比日本更激烈的市場，貿然展開知名度低的連鎖店，當然門可羅雀。
從此以後，優衣庫大幅修正進軍海外的策略，必先在當地最大的城市、最佳的地點，不惜巨資建立一家大型旗艦店；等提高了商品的知名度，旗艦店開始賺錢，再逐步向外擴展連鎖店。
二○一○年優衣庫進軍台灣，首家旗艦店選在台北最熱鬧的信義商圈、市府捷運站出口的統一阪急百貨，佔地四百四十坪，由曾經參與紐約「全球旗艦店」的設計團隊負責。
統一阪急租金之貴、優衣庫投資之大，不想可知。而他們之所以這麼做，是柳井正花了一百二十億日圓在英國學到的慘痛教訓。
就是四個字──品牌效應！
沒有產生品牌效應之前，千萬不要貿然開設連鎖店，尤其不能「遍地開花」地在全國各城市開設連鎖店。
而如果沒有足夠的名氣，門市最好設立在鬧區的黃金地段，假如為了節省租金而選擇小巷小弄，肯定有一段艱苦的路途要走。
當然，我不如Ｈ專業，個中或有什麼隱情是我所不知的；但假如我是Ｈ，會採取以下不同的措施：
一、先集中精力進攻一個城市：連鎖店散布在不同城市，除了品牌效應難以產生，經營成本也會增加，管理上更會出現很大的問題。
二、第一個城市的第一家店，應該是投資最大、地點最佳、服務最全、外觀最吸引人的旗艦店。
三、旗艦店開始營運的階段，即使低價賠本，也要吸引足夠的客源；更要想盡方法在市場製造話題，打響品牌知名度。
四、等到旗艦店站穩了腳步，再逐步以旗艦店為中心向外擴展連鎖店，如此才能凝聚品牌力量，發揮「相互輝映」的功效。