朋友Ｃ開了家日本料理店，店面很小，總共就十一個座位。Ｃ請了一位料理長（廚師長），一位助手，再加一位女服務員。
Ｃ很辛苦，每天早上三點趕到基隆的漁市場採購，店裡忙的時候Ｃ和他的老婆都會幫忙。 由於食材新鮮、售價合理、經營的規模又不大，開店半年左右就常常客滿。 表面看起來，Ｃ經營得很成功。某天和他閒聊，沒想到他大嘆一聲，說店裡這幾個人難管啊，每個人有每個人各自的想法、各自的問題。尤其是料理長，瞧見生意好就要求加薪，後來對加薪也不滿意，進而要求抽成。同意抽成之後，又對採購的食材有意見，希望盡可能購買昂貴的食材。 Ｃ的感嘆已是三、四年以前的往事。到今天他換了三位料理長，生意卻是每況愈下。 相信開餐廳的老闆都有相似的經驗。除非你本身就是店裡唯一的廚師，否則搞定廚師是經營餐廳的關鍵。 如何搞定廚師？ 和廚師拉關係、搏感情，還要在薪資方面給他們一個合理的交代。每個人都有不同的背景、不同的想法，想要搞定一個廚師已然不易，想要搞定一群廚師更是難如登天。也因此，沒有一家中國餐飲能夠做到國際連鎖。 不是世人不喜愛吃中國菜，也不是中國找不出一個有財力的企業家，而是中國的廚師無法像麥當勞、肯德基、必勝客，對廚師進行「量化」的訓練。 量化的訓練就是在短時間（例如一個月）之內，一次訓練幾百位生手成為合格的廚師。 中國的廚師能夠量化訓練嗎？ 試看鼎泰豐的例子。 假如有機會，建議您到鼎泰豐用餐。吃飯以前在櫥窗外觀察他們是如何包小籠湯包。 鼎泰豐需要透過五個廚師包一個小籠湯包，分別負責： 一、麵團：將大麵團撕成小麵團。 二、桿皮：把小麵團桿成麵皮。 三、肉餡：將麵皮填入肉餡。 四、皮凍：肉餡上方抹上皮凍（加熱會融成湯汁的肉凍）。 五、捏形：將麵皮捏出二十二道皺摺，最後收口成形。 
相片一：鼎泰豐包小籠湯包的廚師群
別的不談，先看負責麵團的師傅。他把大麵團揉勻到不黏手、搓成長條狀，然後「撕」成一段一段的小麵團。
為了確認小麵團的重量，他身前的桌上有一個數位磅秤，開始的時候每撕一段就稱一次；如果太重，便捏掉一點，如果太輕，就直接扔掉。直到連稱四、五個重量都正確，「手感」抓到了，這才連續撕五個；而每撕到第五個都會再稱一次，唯恐撕多了「手感」會走掉──越撕越重，或越撕越輕。 請注意，這種操作有三個特色： 一、分工：需要五個師傅合作，每個師傅只負責其中的一小段。 二、專精：由於每個師傅只負責一小段，因而訓練的難度降低，可以縮短訓期，也容易維持要求的標準。 三、檢驗：不管這個師傅是多麼熟練，一天要撕幾千或幾萬個小麵團，最後仍要用磅秤檢驗。不相信人，而相信機器──是鼎泰豐的一大特色。尤其在「肉餡、皮凍」兩道手續，每個小籠包都要稱一次，沒有一個例外。 基於「分工、專精、檢驗」的原則，鼎泰豐能夠量化訓練廚師。而它量化的基礎，就是把食譜制度化──凡事都有一清二楚的規定，團體裡的每一分子都必須照著規定辦事。 例如小籠湯包的重量是二十一公克，每一個就是二十一克；每一籠蒸四分五十秒，師傅就精準地蒸四分五十秒。沒有一個湯包能夠例外，沒有一個師傅能夠例外──大家都照著規定做事，做出來的小籠湯包就必定有一定的水準。 唯有制度化才能「量化訓練」，唯有量化訓練才能做大。 再看公司的管理。 例如公司有一位優秀的執行長，他能言善道、八面玲瓏，待人處事又誠懇，在他的英明領導之下，公司上下士氣高昂、井然有序。然而，如果公司沒有一套良好的管理制度，一旦這位執行長離開，公司便可能垮掉。 反之，公司有一套良好的管理制度，不管誰幹執行長，大家都照著制度辦事，這個公司可能亂到哪兒？ 又例如某大學新成立，需要一批優秀的教授。校長可以靠挖角、靠人情關說找來一批優秀的教授。可是，如果學校沒有一套公平、合理、具發展性的晉升制度，終究會流失優秀的教授。 反之，學校能提出一套公平、合理、具發展性的晉升制度，即使當時沒有優秀的教授，日久優秀的教授也會慕名而來。 好的制度會營造好的環境，吸引好的人才。 不好的制度會破壞環境，排斥好的人才。 公司的經營管理不能靠人。人是感情的動物，人有七情六欲，人是一個不穩定的有機體。靠人的事業是不穩定的，做不大，也做不久。 想要做大做久，一定得靠好的制度。 用「制度」管理而不是用「人」管理，是事業做大做久的關鍵。 |
