最近一年，我在Ｃ集團從事教育訓練的工作。
訓練是規範學生的外在。好比說立正、稍息、吃飯坐姿、起床整理內務……，不管學生心中怎麼想，外在行為必須符合學校的規定。
至於教育，是希望學生發自內心地改變觀念和思想，進而影響他的外在行為。例如培養文明的生活習慣，建立樂觀的人生觀……，最終目的是讓他成為一個奉公守法又積極進取的員工。
從事這些工作讓我發現一個有趣的現象，感受也越來越強烈──育才的效果有限！
什麼樣的人，似乎就是什麼樣的人。無論如何苦口婆心，也不管說得如何娓娓動聽，甚至他聽得感動莫名。可是，幾週一過……，他，還是他！
能夠從別人的口述資訊中得到深刻教訓的是第一等人。
大部分的人都不是第一等人。
不是他們笨，而是人生必須自己走過、經驗過，才算數；別人怎麼教，成效都有限。
也因為如此，育才的效果有限。
想要舉薦人才，重點在選才，也就是發掘人才。
也不能說育才完全沒有效果。只是培育人才這件事，選才占八分，育才只占兩分。
而且，還得仰望老師有非常的說服能力。否則，連這兩分也難求！
尤其是上了年紀的學生，秉性已定、積習難改，你苦口婆心勸他的同時，他反而認為應該改的是你。
中國有句古諺──三歲看到大，七歲看到老；雖然有點誇張，但多少有幾分道理。
用人方面，我越來越強調「找對人做事」重於「找人做對事」。
每個人都有自己的個性與能力。找到適合這工作的人（對人），是做事成敗的第一關鍵。
若能用「對人」，就不必花很大的心思，只要適時指導一下，所有事情幾乎都做得妥妥當當。
反之，如果這個人不適合這個工作，就必須時時盯著他，教導他如何把這件工作做好（做對事）。然而不管如何用心、如何教導，因為他不適合這個工作，終究有一天會捅個大漏子。
找對人做事是選才。
找人做對事是育才（必須不停地教育他）。
領導者最重要的能力是識人、用人。我在《知，知時，知人》這篇文章強調過這點。這裡補充一個小故事，加強讀者印象。
以識人而聞名的歷史人物，首推清末名將曾國藩。
據說曾國藩為人嚴肅威武，臉上有一對帶有稜角的三角眼。和客人第一次見面時，必定注視著客人而不說話，常常看得別人大汗淋漓。
有一次，李鴻章向曾國藩舉薦三個人，希望曾國藩能分派適當的職務給他們。李鴻章去的時候，不巧曾國藩外出散步，於是示意三個人在廳外等候。
曾國藩散步回來，李鴻章說明來意，並請求曾國藩和他們談一談，以便考察三個人的能力，再按他們的能力、人品、學識，安排適當的職務。
卻不料，曾國藩搖了搖頭說：「不必了。面向廳門，站在左邊那位是個忠厚的人，辦事小心，讓人放心，可以做後勤供應之類的工作。中間那位，是個陽奉陰違、兩面三刀的人，不值得信任，只能做一些無足輕重的工作。至於右邊那位，是個可獨當一面的將才，將來作為不小，應予重用。」
李鴻章大吃一驚，問曾國藩何以這麼評論？
曾國藩笑笑道：「剛才散步回來，和那三個人錯身而過。左邊那人低頭不敢仰視，可見是位老實、小心謹慎的人，因此適合做後勤工作一類的事情。中間那位表面上恭恭敬敬，等我走過之後就左顧右盼，可見是個表裡不一、陽奉陰違的人，因此不可重用。右邊的那位始終挺拔而立，如一根棟梁，雙目正視前方，不卑不亢，是大將之才。」
曾國藩說的那位「大將之才」便是淮軍勇將，後來擔任臺灣巡撫的劉銘傳。
「一面識人」的故事把曾國藩說得神了點。不過，再想想他說的那些話，確實有幾分道理。
過去我不曾從事選人的工作（在軍中，派誰到你單位就用誰，沒有選擇），直到去年進Ｃ集團，為了選學校的輔導員，才初次有選人的經驗。
當了解未來的工作性質，我腦海直覺跳出一張面孔──Ｌ君。
可惜，Ｌ對這工作沒興趣。
接下來幾個星期我和三十多個候選人面談，各談了一個小時左右。這才發覺，別說是一面識人，想要從一個小時的談話決定某人適不適合，也不是一件容易的事。
或是更正確地說，他們之中沒幾個能夠給我足夠的信心。
最後，我不得不回頭找Ｌ。
經過各種誘導、勸說，好不容易他才點頭同意。
所幸，Ｌ果然勝任這工作。同仁喜歡他，他自己也幹得有聲有色，很有成就感。
我雖然無法一面識人，但是對相處一段時間的朋友──這個人能做什麼事、不能做什麼事，卻有非常強烈的主觀意識。
這一年，我教的學生越多就越肯定，找對人做事（選才）遠比找人做對事（育才）要來得重要。
訓練是規範學生的外在。好比說立正、稍息、吃飯坐姿、起床整理內務……，不管學生心中怎麼想，外在行為必須符合學校的規定。
至於教育，是希望學生發自內心地改變觀念和思想，進而影響他的外在行為。例如培養文明的生活習慣，建立樂觀的人生觀……，最終目的是讓他成為一個奉公守法又積極進取的員工。
從事這些工作讓我發現一個有趣的現象，感受也越來越強烈──育才的效果有限！
什麼樣的人，似乎就是什麼樣的人。無論如何苦口婆心，也不管說得如何娓娓動聽，甚至他聽得感動莫名。可是，幾週一過……，他，還是他！
能夠從別人的口述資訊中得到深刻教訓的是第一等人。
大部分的人都不是第一等人。
不是他們笨，而是人生必須自己走過、經驗過，才算數；別人怎麼教，成效都有限。
也因為如此，育才的效果有限。
想要舉薦人才，重點在選才，也就是發掘人才。
也不能說育才完全沒有效果。只是培育人才這件事，選才占八分，育才只占兩分。
而且，還得仰望老師有非常的說服能力。否則，連這兩分也難求！
尤其是上了年紀的學生，秉性已定、積習難改，你苦口婆心勸他的同時，他反而認為應該改的是你。
中國有句古諺──三歲看到大，七歲看到老；雖然有點誇張，但多少有幾分道理。
用人方面，我越來越強調「找對人做事」重於「找人做對事」。
每個人都有自己的個性與能力。找到適合這工作的人（對人），是做事成敗的第一關鍵。
若能用「對人」，就不必花很大的心思，只要適時指導一下，所有事情幾乎都做得妥妥當當。
反之，如果這個人不適合這個工作，就必須時時盯著他，教導他如何把這件工作做好（做對事）。然而不管如何用心、如何教導，因為他不適合這個工作，終究有一天會捅個大漏子。
找對人做事是選才。
找人做對事是育才（必須不停地教育他）。
領導者最重要的能力是識人、用人。我在《知，知時，知人》這篇文章強調過這點。這裡補充一個小故事，加強讀者印象。
以識人而聞名的歷史人物，首推清末名將曾國藩。
據說曾國藩為人嚴肅威武，臉上有一對帶有稜角的三角眼。和客人第一次見面時，必定注視著客人而不說話，常常看得別人大汗淋漓。
有一次，李鴻章向曾國藩舉薦三個人，希望曾國藩能分派適當的職務給他們。李鴻章去的時候，不巧曾國藩外出散步，於是示意三個人在廳外等候。
曾國藩散步回來，李鴻章說明來意，並請求曾國藩和他們談一談，以便考察三個人的能力，再按他們的能力、人品、學識，安排適當的職務。
卻不料，曾國藩搖了搖頭說：「不必了。面向廳門，站在左邊那位是個忠厚的人，辦事小心，讓人放心，可以做後勤供應之類的工作。中間那位，是個陽奉陰違、兩面三刀的人，不值得信任，只能做一些無足輕重的工作。至於右邊那位，是個可獨當一面的將才，將來作為不小，應予重用。」
李鴻章大吃一驚，問曾國藩何以這麼評論？
曾國藩笑笑道：「剛才散步回來，和那三個人錯身而過。左邊那人低頭不敢仰視，可見是位老實、小心謹慎的人，因此適合做後勤工作一類的事情。中間那位表面上恭恭敬敬，等我走過之後就左顧右盼，可見是個表裡不一、陽奉陰違的人，因此不可重用。右邊的那位始終挺拔而立，如一根棟梁，雙目正視前方，不卑不亢，是大將之才。」
曾國藩說的那位「大將之才」便是淮軍勇將，後來擔任臺灣巡撫的劉銘傳。
「一面識人」的故事把曾國藩說得神了點。不過，再想想他說的那些話，確實有幾分道理。
過去我不曾從事選人的工作（在軍中，派誰到你單位就用誰，沒有選擇），直到去年進Ｃ集團，為了選學校的輔導員，才初次有選人的經驗。
當了解未來的工作性質，我腦海直覺跳出一張面孔──Ｌ君。
可惜，Ｌ對這工作沒興趣。
接下來幾個星期我和三十多個候選人面談，各談了一個小時左右。這才發覺，別說是一面識人，想要從一個小時的談話決定某人適不適合，也不是一件容易的事。
或是更正確地說，他們之中沒幾個能夠給我足夠的信心。
最後，我不得不回頭找Ｌ。
經過各種誘導、勸說，好不容易他才點頭同意。
所幸，Ｌ果然勝任這工作。同仁喜歡他，他自己也幹得有聲有色，很有成就感。
我雖然無法一面識人，但是對相處一段時間的朋友──這個人能做什麼事、不能做什麼事，卻有非常強烈的主觀意識。
這一年，我教的學生越多就越肯定，找對人做事（選才）遠比找人做對事（育才）要來得重要。
