做事一定要分「輕、重、緩、急」，因為達成任務的前提，是要能「看出」輕重緩急。
首先你應明白，老闆和夥計看事情的角度是不一樣的！
兩年多以前我參加故宮博物院的「文創營」，半年訓期結束，各公司要繳交結訓報告，是針對故宮文物所設計的文創產品。
設計的產品只要通過審查，就可以進入故宮紀念品銷售管道。
這是商機。自然而然，我以為同學都想爭取更多的發表機會。
沒想到，期末和故宮人員商討，他們限制各公司只能發表三件產品。
而「件」的定義，是「外形」和「價格」都不能改變。例如設計一款玩偶，如果分「大、中、小」三型，對不起，那就是他們定義的「三件」。
或是設計一款包裝紙，可是有三種不同花色，那麼即使售價相同，也是他們定義的「三件」。
聽到這限制，我感到大大不可思議。這就好像我們參加長期集訓，馬拉松足足練了半年，最後卻限制我們只能參加五十公尺競走！
我身為「班代」，在責任心的驅使之下，與故宮「力爭」的同時，也將訊息轉知其他同學，希望能獲得大家的支持。
結果呢？
同學們冷淡的反應令我相當訝異！當時我不明所以。今天明白了，因為我們的角色不一樣。
我是本團隊的投資人，有點類似老闆的角色。
老闆當然希望商機越多越好。
可是其他同學呢？他們大部分是某公司員工，有的還是非常基層的員工。原本放假的週六，被逼得整天來故宮上課──單是這點就讓他們滿肚子鳥屎；如今受訓結束，還得繳交文創產品的設計圖──呸，不要說是「三件」，可能連「一件」他們都不願意！
千萬切記：老闆在乎的事情和夥計不盡相同。
同樣的道理，立場不同，看事情的角度就不同。而如果對方決定你的「成績」，那麼在行動以前最好摸清楚對方的心底在想什麼。
我擔任永嘉艦艦長，有一次接受總部督察長室「航安檢查」。那天中午，督查組組長率領七、八位督察官登艦，其中一位和我熟識。
我私底下問他：「操演的重點是什麼？」
他悄聲，非常篤定地說：「你們操得越快，返港的時間越早，成績就越高。」
原來如此！
因為操演越早結束，督察官下班回家的時間就越早。
那一天永嘉艦從離開碼頭，除了中間執行「指位拋錨」必須短暫停俥，我全程都保持「最高速率」。
外行人或許不懂，但海軍必然明白，我這「全程保持最高速率」（包含進出港階段）在海軍可說是空前絕後。
其他艦長做航安檢查，快的要四、五個小時，慢的十小時以上都有可能。
猜猜看，我花了多久？
永嘉艦從離開碼頭出港，在港外「小轉」一圈，到進港靠上碼頭，只花了短短一個半小時！
掌握了「測裁官」的心態，後來有一年撰寫戰術總驗收「攻擊軍」的作戰計畫，我建議決戰階段的基本戰法如下：
一、旗艦居中，前方二十海浬放一架直昇機，左、右僚艦各距十五海浬，三艦排成不太規則的橫隊。
二、支隊以最高速率直撲敵營──不轉向、不迴避、不減速。
三、除非「目視」接敵，所有單位保持無線電靜止。
我擬定的作戰計畫示意圖如圖一。
首先你應明白，老闆和夥計看事情的角度是不一樣的！
兩年多以前我參加故宮博物院的「文創營」，半年訓期結束，各公司要繳交結訓報告，是針對故宮文物所設計的文創產品。
設計的產品只要通過審查，就可以進入故宮紀念品銷售管道。
這是商機。自然而然，我以為同學都想爭取更多的發表機會。
沒想到，期末和故宮人員商討，他們限制各公司只能發表三件產品。
而「件」的定義，是「外形」和「價格」都不能改變。例如設計一款玩偶，如果分「大、中、小」三型，對不起，那就是他們定義的「三件」。
或是設計一款包裝紙，可是有三種不同花色，那麼即使售價相同，也是他們定義的「三件」。
聽到這限制，我感到大大不可思議。這就好像我們參加長期集訓，馬拉松足足練了半年，最後卻限制我們只能參加五十公尺競走！
我身為「班代」，在責任心的驅使之下，與故宮「力爭」的同時，也將訊息轉知其他同學，希望能獲得大家的支持。
結果呢？
同學們冷淡的反應令我相當訝異！當時我不明所以。今天明白了，因為我們的角色不一樣。
我是本團隊的投資人，有點類似老闆的角色。
老闆當然希望商機越多越好。
可是其他同學呢？他們大部分是某公司員工，有的還是非常基層的員工。原本放假的週六，被逼得整天來故宮上課──單是這點就讓他們滿肚子鳥屎；如今受訓結束，還得繳交文創產品的設計圖──呸，不要說是「三件」，可能連「一件」他們都不願意！
千萬切記：老闆在乎的事情和夥計不盡相同。
同樣的道理，立場不同，看事情的角度就不同。而如果對方決定你的「成績」，那麼在行動以前最好摸清楚對方的心底在想什麼。
我擔任永嘉艦艦長，有一次接受總部督察長室「航安檢查」。那天中午，督查組組長率領七、八位督察官登艦，其中一位和我熟識。
我私底下問他：「操演的重點是什麼？」
他悄聲，非常篤定地說：「你們操得越快，返港的時間越早，成績就越高。」
原來如此！
因為操演越早結束，督察官下班回家的時間就越早。
那一天永嘉艦從離開碼頭，除了中間執行「指位拋錨」必須短暫停俥，我全程都保持「最高速率」。
外行人或許不懂，但海軍必然明白，我這「全程保持最高速率」（包含進出港階段）在海軍可說是空前絕後。
其他艦長做航安檢查，快的要四、五個小時，慢的十小時以上都有可能。
猜猜看，我花了多久？
永嘉艦從離開碼頭出港，在港外「小轉」一圈，到進港靠上碼頭，只花了短短一個半小時！
掌握了「測裁官」的心態，後來有一年撰寫戰術總驗收「攻擊軍」的作戰計畫，我建議決戰階段的基本戰法如下：
一、旗艦居中，前方二十海浬放一架直昇機，左、右僚艦各距十五海浬，三艦排成不太規則的橫隊。
二、支隊以最高速率直撲敵營──不轉向、不迴避、不減速。
三、除非「目視」接敵，所有單位保持無線電靜止。
我擬定的作戰計畫示意圖如圖一。
圖一：攻擊軍作戰計畫示意圖
這個作戰計畫的重點是：
一、保證在「最短時間」找到敵蹤。
二、保證在「最短時間」結束演習。
優秀的夥計必定能設身處地為老闆著想：老闆在乎什麼？
別忘了服務業的兩袋理論──把你的腦袋裝進顧客的腦袋，顧客的口袋才會進入你的口袋。
輕重緩急的第二個考量，是行動之前應先想一想：
一、成功的機率有多少？如果成功能獲得什麼？
二、失敗的機率有多少？如果失敗又會失去什麼？
我擔任成功艦副艦長，總部為了製作次年的「海軍月曆」，下令本艦隊支援海上實兵攝影工作。
這任務的負責長官就是我的艦隊長。他膽大心細，以成功艦擔任旗艦居中，左、右僚艦各一（記憶中是諾克斯艦與陽字號），三艘戰艦高速併航在海面，一開始艦與艦之間相隔三百碼；後來看看感覺畫面不夠壯觀，又漸次減到一百碼（最終的編隊示意圖如圖二）。
一、保證在「最短時間」找到敵蹤。
二、保證在「最短時間」結束演習。
優秀的夥計必定能設身處地為老闆著想：老闆在乎什麼？
別忘了服務業的兩袋理論──把你的腦袋裝進顧客的腦袋，顧客的口袋才會進入你的口袋。
輕重緩急的第二個考量，是行動之前應先想一想：
一、成功的機率有多少？如果成功能獲得什麼？
二、失敗的機率有多少？如果失敗又會失去什麼？
我擔任成功艦副艦長，總部為了製作次年的「海軍月曆」，下令本艦隊支援海上實兵攝影工作。
這任務的負責長官就是我的艦隊長。他膽大心細，以成功艦擔任旗艦居中，左、右僚艦各一（記憶中是諾克斯艦與陽字號），三艘戰艦高速併航在海面，一開始艦與艦之間相隔三百碼；後來看看感覺畫面不夠壯觀，又漸次減到一百碼（最終的編隊示意圖如圖二）。
圖二：三艘戰艦高速橫向編隊
左右距離（海軍的術語叫「間隔」）一百碼，外行人或許不了解，但身為海軍的我，從頭到尾站在艦隊長身旁，著著實實為他捏了把冷汗！操演結束，返航時我發自內心地說：「報告艦隊長，我的膽子已經夠大了。可是，如果我是您，我絕不敢把間隔縮到那麼近！」
他有點得意地問：「你怕什麼？」
我分析道：「這三艘船只要有一個舵手一時失神打了反舵，不要五秒鐘，三艘船就可能撞到一起。」
這種意外我在《敦睦遠航（二）》中談過，刻骨銘心啊！
聽完我的分析，膽大如斗的艦隊長剎時變了臉色！
我曉得他不是生我的氣，而是有點劫後餘生的驚嚇！
明白了嗎？
三艘戰艦高速航行在海面，間隔如此之近，目的是什麼？
不就是為了讓相片「壯觀」一點？
壯觀又如何，不壯觀又如何？
然而，萬一出了差錯，例如某一艦的舵手一時失神打了反舵，讓全海軍最新、全國最關注的成功艦「受創」，不要說是少將艦隊長，我看連中將艦隊司令也會被「拔掉」！
某些時候做某些事，行動前不妨冷靜想一想：成功的機率有多少？如果成功能獲得什麼？失敗的機率有多少？如果失敗又會失去什麼？
「以大搏小」的事，即使成功的機率很高，也應審慎考量值不值得做。
沒有錯，以上兩點都十分現實，有點「汲汲營營」的味道。
我在軍中服務的時候，長官心裡在想什麼，我當然看得出來。
可是對不起，某些關鍵時刻我的個性就是不容許我那麼做。
例如有一次，某長官勸我不要對士兵太好，理由是士兵只服兩年兵役，對海軍不可能有感情，所以我們也無須對他們有感情。
聽完他的訓示，我只想回答他：「放你媽的屁！」
當然，我沒這麼說，只是冷冷看了他一眼。
每個人都有每個人的個性，那就決定了我們的命運。
除了動腦筋想「老闆在想什麼」，是不是也應該花一點時間思考「部屬在想什麼」？
另外，人生如果只考慮自己能得到什麼，人與人之間不會太勢利嗎？
某些時刻不也應懷抱著「明知山有虎，偏往虎山行」的氣魄，那不正是我們之所以是「人」的原因？