要訣如果太多，就不符合「要」的條件，記不住，說了等於白說。
我心中的要訣只有八點（似乎也多了些）：
一、霹靂手段，菩薩心腸
這就是前一篇〈如何領導部屬〉說的「恩威並濟」。
連續兩篇，一再強調，實在是因為這是領導統御最重要的一環。
優秀的領導人首先能讓部屬「感受」到他的恩──關心、照顧；只要具備菩薩心腸的前提，就可以斷然實施霹靂手段──必要的時刻下得了重手。
但是切記，重手是為了團隊的利害，而不是因為個人好惡。
許多領導人平常對部屬不夠關心，該下重手時又下不了重手。
例如我曾經碰過一個嗜賭如命的年輕士官（以下稱Ａ），到船上四個多月就欠下五、六十萬賭債，除了向同僚東借西騙，還向外面借了不少高利貸。軍中有明文規定不准進職業賭場、不准借高利貸。事情鬧到我這兒，我建議法辦。我也相信，如果我是艦長，一定送Ａ法辦。
當時許多人覺得我心狠，沒一點同袍情誼。
可惜，我不是艦長，Ａ沒送法辦，只是在艦上禁假，債務由他父母償還。
當Ａ的父母風塵僕僕趕到艦上，Ａ從頭到尾無言以對。等兩老離開，Ａ才在我屋裡痛哭流涕，除了懺悔，並保證以後絕不再犯。
假如這就是結局，那真是謝天謝地。不幸的是，類似的場景在接下來一年內又發生了兩次。為了償還債務，Ａ的父母耗盡了所有積蓄。到這時艦長還是抱著「大事化小、小事化無」的心情，沒有送Ａ法辦，而是將他調到另一個單位。
Ａ離開半年不到，因積欠賭債逃亡的消息便傳到我耳中，沒幾週便被逮捕，最後還是移送法辦──罪刑更大、處罰更重，而且還賠光他父母所有的老本。
假如第一次就送Ａ法辦，當時看起來心狠手辣的選項，會不會讓Ａ警惕，就算沒有因此痛改前非，至少不會愈陷愈深呢？
我並不是反對「原諒」，要看情況。活到二十好幾，是非對錯早就存在他的心底，每個人都應明白只要錯誤，就必須付出代價！
必要的時刻一定要下得了重手，許多時候是救他，不是害他。
二、不隨便出手
一位學長（如今高升到參謀總長，李喜明上將）在我調任艦長時告誡我，「艦長」和「副艦長」的關係非常微妙，撕破臉以前應盡量維持船上的和諧；可是，一旦撕破臉，不是他走，就是你走，中間沒有任何妥協。
我未必全然同意這觀點，但是肯定：越是親近的部屬，越不要隨便出手。
一旦出手，就是重手；而且距離越近，力道越重。如果不重，打得半死不死，日後終將反彈；反彈之日他離你越近，你越危險！
習慣罵人、罰人的都不是好的領導人。罵多了、罰多了，部屬會疲乏，警嚇的效果越來越低。我曾經遇過一位極愛罵人的長官，一群同仁被他罵得低頭不語；可是走出辦公室，大家相互做個鬼臉，全把他當瘋子。
偶爾出一、兩次重手，施展「殺雞儆猴」的功效，遠比頻頻「輕罰」來得有效。
三、不逞口舌之快
不要隨便罵人，尤其不要用情緒性的字眼罵人。因為：
我心中的要訣只有八點（似乎也多了些）：
一、霹靂手段，菩薩心腸
這就是前一篇〈如何領導部屬〉說的「恩威並濟」。
連續兩篇，一再強調，實在是因為這是領導統御最重要的一環。
優秀的領導人首先能讓部屬「感受」到他的恩──關心、照顧；只要具備菩薩心腸的前提，就可以斷然實施霹靂手段──必要的時刻下得了重手。
但是切記，重手是為了團隊的利害，而不是因為個人好惡。
許多領導人平常對部屬不夠關心，該下重手時又下不了重手。
例如我曾經碰過一個嗜賭如命的年輕士官（以下稱Ａ），到船上四個多月就欠下五、六十萬賭債，除了向同僚東借西騙，還向外面借了不少高利貸。軍中有明文規定不准進職業賭場、不准借高利貸。事情鬧到我這兒，我建議法辦。我也相信，如果我是艦長，一定送Ａ法辦。
當時許多人覺得我心狠，沒一點同袍情誼。
可惜，我不是艦長，Ａ沒送法辦，只是在艦上禁假，債務由他父母償還。
當Ａ的父母風塵僕僕趕到艦上，Ａ從頭到尾無言以對。等兩老離開，Ａ才在我屋裡痛哭流涕，除了懺悔，並保證以後絕不再犯。
假如這就是結局，那真是謝天謝地。不幸的是，類似的場景在接下來一年內又發生了兩次。為了償還債務，Ａ的父母耗盡了所有積蓄。到這時艦長還是抱著「大事化小、小事化無」的心情，沒有送Ａ法辦，而是將他調到另一個單位。
Ａ離開半年不到，因積欠賭債逃亡的消息便傳到我耳中，沒幾週便被逮捕，最後還是移送法辦──罪刑更大、處罰更重，而且還賠光他父母所有的老本。
假如第一次就送Ａ法辦，當時看起來心狠手辣的選項，會不會讓Ａ警惕，就算沒有因此痛改前非，至少不會愈陷愈深呢？
我並不是反對「原諒」，要看情況。活到二十好幾，是非對錯早就存在他的心底，每個人都應明白只要錯誤，就必須付出代價！
必要的時刻一定要下得了重手，許多時候是救他，不是害他。
二、不隨便出手
一位學長（如今高升到參謀總長，李喜明上將）在我調任艦長時告誡我，「艦長」和「副艦長」的關係非常微妙，撕破臉以前應盡量維持船上的和諧；可是，一旦撕破臉，不是他走，就是你走，中間沒有任何妥協。
我未必全然同意這觀點，但是肯定：越是親近的部屬，越不要隨便出手。
一旦出手，就是重手；而且距離越近，力道越重。如果不重，打得半死不死，日後終將反彈；反彈之日他離你越近，你越危險！
習慣罵人、罰人的都不是好的領導人。罵多了、罰多了，部屬會疲乏，警嚇的效果越來越低。我曾經遇過一位極愛罵人的長官，一群同仁被他罵得低頭不語；可是走出辦公室，大家相互做個鬼臉，全把他當瘋子。
偶爾出一、兩次重手，施展「殺雞儆猴」的功效，遠比頻頻「輕罰」來得有效。
三、不逞口舌之快
不要隨便罵人，尤其不要用情緒性的字眼罵人。因為：
罵人豬狗，三天變豬狗！
罵部屬豬、狗、白癡……，連罵三天試試看，每個部屬都兩手一攤，再也不願幹事。
什麼樣的人會像潑婦罵街般罵人？
最近養了幾隻狗，有大有小，感受越來越深，不斷狂吠的都是沒有安全感的小狗（如小花）。長得像小獅子般的巨犬（如Jack和Rose），天天躺在那，動都懶得動，偶爾站起來「汪」一聲，輕易把陌生人嚇退半步。
一個人若是有足夠的安全感和自信，可能天天罵人嗎？
四、負面政策要盡快完成
團隊難免會碰上必須執行的負面政策，例如裁員、減薪，或是辦公室搬遷到鳥不拉屎的地方。
假如躲不過，就應盡快完成。例如裁員，如果準備裁二十％，就一次裁二十％；不要分四年，每年裁五％，讓公司同仁連續四年都陷在「可能被裁員」的陰影之中。
沒錯，一次裁二十％，士氣會瞬間跌落谷底。但是沒關係，過了痛苦期就會回升，幾個月以後可能便回復正常。可是，讓小道消息、流言蜚語持續不停地在公司流傳，長此以往，破壞力無可限量。
五、負面情緒的人物要盡快處理
首先定義什麼是負面情緒人物。
看看你身旁的同事、朋友，一定存在那種喜歡搬弄是非、挑撥離間，對任何事情都抱持負面看法的人；和他聊天，總會讓自己心情變得不愉快。這種人就是低氣壓型的負面情緒人物。
一桶污水加入一杯美酒，會得到什麼？
一桶美酒加入一杯污水，又會得到什麼？
團結合作的團隊，就像一桶美酒。負面情緒人物，則像一杯污水。一個團隊不管多好、多爛，只要加入負面情緒人物，最後的結果全一樣。再好的團隊也容不得負面情緒人物，因為團隊最怕，也最需要「帶頭的那個人」。
例如弟兄分家產，家族會議第一個站起來發言的是「讓」──大弟誠懇地說：「大哥最辛苦，爸爸死前也全是大嫂在照顧，我的這一份自願讓給大哥……」──有這麼個起頭，誰還好意思大聲嚷嚷爭家產？
反之，大弟表現的是「爭」──說三道四、指東罵西，並堅持自己應該拿最大的一份；不必懷疑，兄弟當場吵成一團，原本準備「讓」的也各不相讓。
負面情緒人物凡事都有意見，也勇於發表意見，即使公開不講，私下也忍不住，通常是帶領團隊走向「負面」的那個人。這種人對團隊和諧的破壞力，有如龍捲風。
一個不和諧的團隊，什麼都免談。維護團隊和諧是領導人的首要責任，只要發現負面情緒人物，一定要盡快處理。
罵部屬豬、狗、白癡……，連罵三天試試看，每個部屬都兩手一攤，再也不願幹事。
什麼樣的人會像潑婦罵街般罵人？
最近養了幾隻狗，有大有小，感受越來越深，不斷狂吠的都是沒有安全感的小狗（如小花）。長得像小獅子般的巨犬（如Jack和Rose），天天躺在那，動都懶得動，偶爾站起來「汪」一聲，輕易把陌生人嚇退半步。
一個人若是有足夠的安全感和自信，可能天天罵人嗎？
四、負面政策要盡快完成
團隊難免會碰上必須執行的負面政策，例如裁員、減薪，或是辦公室搬遷到鳥不拉屎的地方。
假如躲不過，就應盡快完成。例如裁員，如果準備裁二十％，就一次裁二十％；不要分四年，每年裁五％，讓公司同仁連續四年都陷在「可能被裁員」的陰影之中。
沒錯，一次裁二十％，士氣會瞬間跌落谷底。但是沒關係，過了痛苦期就會回升，幾個月以後可能便回復正常。可是，讓小道消息、流言蜚語持續不停地在公司流傳，長此以往，破壞力無可限量。
五、負面情緒的人物要盡快處理
首先定義什麼是負面情緒人物。
看看你身旁的同事、朋友，一定存在那種喜歡搬弄是非、挑撥離間，對任何事情都抱持負面看法的人；和他聊天，總會讓自己心情變得不愉快。這種人就是低氣壓型的負面情緒人物。
一桶污水加入一杯美酒，會得到什麼？
一桶美酒加入一杯污水，又會得到什麼？
團結合作的團隊，就像一桶美酒。負面情緒人物，則像一杯污水。一個團隊不管多好、多爛，只要加入負面情緒人物，最後的結果全一樣。再好的團隊也容不得負面情緒人物，因為團隊最怕，也最需要「帶頭的那個人」。
例如弟兄分家產，家族會議第一個站起來發言的是「讓」──大弟誠懇地說：「大哥最辛苦，爸爸死前也全是大嫂在照顧，我的這一份自願讓給大哥……」──有這麼個起頭，誰還好意思大聲嚷嚷爭家產？
反之，大弟表現的是「爭」──說三道四、指東罵西，並堅持自己應該拿最大的一份；不必懷疑，兄弟當場吵成一團，原本準備「讓」的也各不相讓。
負面情緒人物凡事都有意見，也勇於發表意見，即使公開不講，私下也忍不住，通常是帶領團隊走向「負面」的那個人。這種人對團隊和諧的破壞力，有如龍捲風。
一個不和諧的團隊，什麼都免談。維護團隊和諧是領導人的首要責任，只要發現負面情緒人物，一定要盡快處理。
所謂處理不見得是開除。只要斬斷他的影響力，例如隔離、調到邊疆地區，都是可能的處理方法。
喜歡和負面情緒人物相處嗎？
假如不喜歡，再問自己第二個問題：你是負面情緒人物嗎？
往往我們會不自覺地成為負面情緒人物，之後還渾然不覺。為了讓你有所警覺，不妨再問自己以下五個問題：
（一）過去廿四個小時，你曾經讚美別人嗎？
（二）朋友心情沮喪，你會試圖鼓舞他嗎？
（三）見到同事，不論是長官或部屬，你會主動面帶微笑和他打招呼？
（四）注意到同事優異的表現，並且誠心誠意稱讚他？
（五）留心自己的心情，感覺大部分時刻是快樂的？
六、不問「喜不喜歡」，只問「有用沒用」
人和人相處，天生地會對某些人比較喜歡，某些人比較討厭。相處一段時間，這種感覺可能更強烈。若是再經歷某些事件，甚至會演變到你濃我濃，或是你死我活的地步。
可是，用人的時候應該撇開私人的恩怨情仇，不問喜不喜歡，只問有用沒用。如果有用，即使他曾經背叛你，還是要用。
到過傳統菜市場吧？
那裡什麼時候最擁擠？
是不是早上開市的時候？
到過黃昏市場嗎？
那裡什麼時候最擁擠？
是不是黃昏開市的時候？
為什麼傳統市場在黃昏的時候空無一人，而黃昏市場在早上的時候不見人跡──多麼愚蠢的問題，是不是？
可是，人與人的交往，我們卻忽略人類最基本的天性──哪裡有他們需要的東西，他們便會往哪裡去。
當你飛黃騰達，眾人自然蜂擁而至；當你失勢落魄，樹倒猢猻散也是理所當然。不必生氣，也沒什麼好意外，更不要太在意曾經離你遠去的背叛者。用人之際只問「有用沒用」，不問「喜不喜歡」。
當然，這裡指的是「用人之際」──你需要，就用。為了給其他人一些警惕，需要裁員的時候，首先應該對那群曾經背叛你的人下手。
七、提拔人才
領導人是否稱職的重要指標，是他提拔了多少人才？
例如評鑑一個總統的好壞，看他任用誰擔任院長、部長；評鑑一個總司令的好壞，看他任內提拔哪一類軍官晉升將軍；評鑑一個董事長的好壞，看他身邊圍的是哪一類人。
越到高階，越不必在意他個人的表現，而要看他提拔了什麼樣的人才。每個人的能力都是有限的，時間更是有限；你再是英明、能幹、有體力，也只能做有限的事。身為領導人，不要自豪自己做了什麼豐功偉業。因為做對一件事，只是一件事；可是用對一個人，他可以為團體做對十件事、百件事。
八、先處理人，再處理事
假如你運氣不好，調到一個離心離德、績效不彰的爛單位，你整頓內部的第一原則是「先處理人，再處理事」。
人，永遠是管理問題的核心。
當你調任爛單位的主管，先不必想「制度」、「工作」有什麼問題，而要從人下手。找出不團結、不和諧的因子，去掉這些因子，設法讓眾人和諧相處。
做到和諧才能團結，團結以後就沒有達不成的任務。
綜合前面八點，我再簡要地提出兩個結論：
（一）領導以人為本：所有的措施與目標，最終都以人為導向。
（二）霹靂手段，菩薩心腸（第三次強調，你應明白這有多重要）：發布命令以前多為部屬考量，一旦發布，絕對貫徹到底；即使是死，也要讓他走上刑場！
做到和諧才能團結，團結以後就沒有達不成的任務。
綜合前面八點，我再簡要地提出兩個結論：
（一）領導以人為本：所有的措施與目標，最終都以人為導向。
（二）霹靂手段，菩薩心腸（第三次強調，你應明白這有多重要）：發布命令以前多為部屬考量，一旦發布，絕對貫徹到底；即使是死，也要讓他走上刑場！